當一家做了五十年賣油、跑物流的老公司，突然開始大談「能源服務」與「數位平台」，你心裡第一個念頭是什麼？
又是一個趕流行的轉型口號？
但山隆通運（2616）今年上半年財報透露的訊息，可能比你想像的更赤裸——合併營收四十三．七三億元，油品就占超過八成，稅後卻虧了三．五七億元，每股虧兩．六三元。賣油賣到虧錢，這才是逼著這家正隆集團旗下老牌公司，必須認真思考「下一桶金從哪裡來」的真正原因。
這不是一場華麗的轉身，而是一場生存遊戲。差別在於，他們選擇了一條不太一樣的路。
表象：油還是在賣，車還是在跑，但思維不一樣了
二○二○年，正隆集團二代鄭人豪接掌董事長，山隆的轉型開始有了明確方向。但說到底，這家公司目前超過八成的營收仍來自油品，運輸貢獻約四．四四億元，兩者加起來幾乎是全部。你要它一夜之間變成科技公司，根本不可能，也不合理。
所以曾才宏說了一句很務實的話：「新事業追求的不是龐大營收，而是改善毛利結構。」
這句話拆開來看，背後有兩條路。傳統的油品、運輸繼續撐住營收規模，那是山隆的「麵包」；新事業則負責把附加價值拉高，那是山隆的「奶油」。沒有麵包會餓死，但只吃麵包，很快就會發現利潤薄到撐不住。
有趣的是，鄭人豪今年初直接從鴻海挖來曾才宏擔任執行長。一個做油、做運輸五十年的公司，找了一個科技業背景的人來帶轉型，這本身就是一個訊號——他們不只想要「改」，而是想要「換一個腦袋」。
真相：加油站不只是加油站，車隊不只是車隊
山隆在台灣有多少加油站、多少物流據點、多少企業客戶，這不是重點。重點是，這些原本分散在不同事業體裡的資源，現在開始被放到同一張藍圖下思考。
怎麼說？曾才宏透露，山隆內部現在分成管理中心、營運中心及新事業中心。營運中心繼續扛油品、運輸這些核心業務，新事業中心負責軟體與新服務開發，但最關鍵的角色，其實是管理中心——它開始擔任跨部門專案的PM（專案管理）。
為什麼這很重要？因為過去山隆的油站、物流、運輸、客戶資源各自為政，像四個獨立的倉庫，彼此沒有交集。現在，加油站變成服務入口，運輸部門掌握企業需求，新事業部門再把軟體與服務串接起來。換句話說，以前客戶找山隆只能買油、叫車；未來，山隆希望客戶在同一個平台上，還能買能源管理、買數位服務、買各種附加價值的解決方案。
從產業面來看，山隆這次的轉型策略，其實反映了一個殘酷的事實：傳統油品運輸業的毛利率已經被壓到很難看了。與其硬撐規模，不如想辦法在同一批客戶身上「榨出更多價值」。這不是什麼創新的商業模式，但在台灣這種市場規模有限的環境下，確實是比較務實的作法。比較值得觀察的是，鄭人豪願意從外面找人、打破原有組織分工，這在傳產二代接班案例中並不多見。成敗關鍵不在於新事業能創造多少營收，而在於山隆的企業文化能不能真的「換腦袋」。
各方角力：二代接班、外部空降、老員工的磨合戰
轉型這種事，說起來很浪漫，做起來很殘酷。尤其是一家五十年的老公司，內部有既有的利益結構、有習慣的工作模式、有對「外面的和尚」抱持觀望態度的老員工。
鄭人豪的做法很直接：從組織調整下手。他讓管理中心跳出來當跨部門的協調者，而不是讓新事業中心自己去碰撞油品、運輸這些老部門。這其實是一種管理上的「緩衝設計」——新事業要推新服務，勢必會動到既有部門的資源或流程，如果直接讓新事業中心去跟營運單位吵架，大概還沒開始轉就先內鬥了。
曾才宏說了一句值得玩味的話：「當新服務同時牽涉油站、運輸及軟體團隊時，單靠新事業中心很難推動。」
這句話背後的意思是：山隆的轉型不是「另起爐灶」，而是「把舊爐灶重新改造」。新事業不能獨立於既有業務之外，必須跟油站、運輸這些老本業綁在一起。好處是資源可以共用，壞處是——磨合期會很長。
曾才宏也坦言，部分消費端平台今年下半年已開始有營收貢獻，企業端服務則有望明年逐步挹注。但他對短期獲利仍相對審慎，因為軟體、人力與系統都有固定成本。說白了，山隆現在是在「付學費」的階段，先把收費模式建立起來，比急著賺錢更重要。
深層影響：台灣市場太小，但這也是練兵場
山隆的轉型版圖沒有只看台灣。曾才宏表示，中長期確實有將相關服務帶往海外的想法。這句話背後有一個現實考量：台灣市場規模有限，新事業要做大，遲早得往外走。
但話說回來，台灣市場小也有小的好處。對山隆來說，台灣就是一個「練兵場」——系統還沒穩定、服務內容還在調整、商業模式還在試錯，如果在台灣都做不起來，談什麼海外複製？
曾才宏用了一個很精確的詞：「營運實績」。他認為，現在在台灣累積的客戶需求、收費方式、跨部門合作經驗，都有機會成為日後向外發展的基礎。換句話說，山隆不是先想好海外要怎麼做，而是先在台灣把「一套可複製的玩法」跑出來，之後再找機會往外搬。
從市場結構來看，山隆想往外走是對的，但這條路絕對不會輕鬆。能源服務、數位平台這種生意，講究的是規模效應，台灣市場太小，很難撐起一個有競爭力的服務體系。山隆如果真的想走出去，最大的挑戰不是技術，也不是資金，而是「有沒有辦法在台灣做出一個足夠有說服力的示範案例」。如果連台灣的客戶都買單意願不高，海外市場更不可能埋單。
未解之問：毛利救得回來，但文化轉得過來嗎？
山隆的轉型藍圖，從邏輯上來說是合理的。不離開原有事業，而是從既有資源延伸新服務；不追求營收爆發，而是先改善毛利結構；不急著衝海外，先在台灣練兵。每一步聽起來都很穩健。
但有一個問題，曾才宏沒有明說，卻可能是最關鍵的：一家做了五十年油品運輸的公司，員工的思維、習慣、KPI、獎酬制度，真的能配合這場轉型嗎？
賣油、跑物流，講究的是效率、成本控制、規模；做能源服務、數位平台，講究的是客戶體驗、數據分析、服務設計。這兩套思維邏輯，在本質上是衝突的。山隆可以調整組織分工，可以找外部人才，但最難改變的，永遠是「人」——尤其是那些在公司待了二十、三十年的老員工。
鄭人豪從鴻海挖來曾才宏，顯然是想引進外部刺激。但一個人的力量有限，山隆真正需要的，是讓整個組織的「基因」慢慢改變。這不會是兩、三年的事，可能需要五到十年。
換個角度想，山隆其實面臨的不只是商業模式的轉型，更是一場「組織文化的換血工程」。台灣很多傳統產業都卡在同樣的困境：二代想變、一代捨不得、老員工不想動。山隆至少願意從組織結構下手，也願意從外面找人，這是加分項。但接下來的考驗是：當新事業開始動到既有部門的資源分配、獎酬制度、甚至工作內容時，山隆的管理團隊有沒有足夠的「政治資本」去推動這些改變？這才是決定轉型成敗的隱形變數。
五十年來，山隆靠著賣油、跑物流養活了一家公司。未來，他們想在同一批客戶身上，賣出更多「看不見的服務」。這個方向沒有錯，但能不能走到底，從來都不只是策略問題——而是人的問題。
曾才宏說，眼前先把台灣市場做好。這句話聽起來很樸實，但背後藏著的是一個未完成的問句：台灣市場做好了，然後呢？
這個問題，可能要再等三、五年，才會有答案。
如果你是山隆的企業客戶，你願意為「能源管理」或「數位服務」多付多少錢？如果你是投資人，你看好這條路，還是覺得只是另一個轉型口號？無論你的答案是什麼，有一件事是確定的：山隆的未來，不會再跟過去五十年一樣了。
本文改寫整理自公開新聞來源，原始報導由Yahoo奇摩新聞發布。
常見問題 FAQ
山隆通運轉型能源服務商，對一般消費者有什麼影響？
短期內一般消費者感受不明顯，因為山隆初期鎖定的是企業客戶的能源管理與數位服務。但長期來看，如果山隆的加油站轉型為服務入口，消費者未來在山隆加油站可能不只加油，還可能接觸到更多能源相關的加值服務。
山隆2026年上半年為何虧損3.57億元？
主要原因是油品本業毛利率偏低，加上轉型初期軟體、人力與系統等固定成本投入，導致稅後虧損。山隆執行長曾才宏表示，新事業現階段重點是建立收費模式，而非短期獲利。
山隆的海外布局計畫是什麼？
山隆中長期確實有將能源與數位服務帶往海外的想法，但目前先以台灣市場練兵，累積營運實績與商業模式後，再評估向外複製的機會。曾才宏認為台灣市場規模有限，海外是未來新事業放大的可能方向。
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