事件總覽：從2022年一家馬來西亞建築模型公司瀕臨疫情困境，到2026年第三屆稻盛和夫哲學世界論壇在台北吸引四百位企業家齊聚，這段時間軸見證了「利他」兩個字如何從牆上的標語，變成帶動業績成長270%的實際動能。
日本「經營之神」稻盛和夫已經離開四年了。這位一手創立兩家世界級企業、又在晚年接手破產的日本航空、讓它奇蹟似重新上市的老人，留下的不只是傳奇故事。他留下的「利他」與「敬天愛人」這八個字，正在台灣、新加坡、馬來西亞的中小企業主之間，悄悄發酵成一股實實在在的經營力量。
說「悄悄」或許不太精確。八月二十二日，台北華南銀行國際會議中心湧進了約四百名企業經營者，把第三屆稻盛和夫哲學世界論壇的會場坐得滿滿當當。這些人不是來聽什麼成功學心靈雞湯的。他們從台灣各地、從日本、新加坡、甚至馬來西亞飛過來，想聽的是同一件事：那套被很多人覺得「太理想」的哲學，到底怎麼放進每天早上的晨會、每季的財務報表、每次面對員工去留的抉擇裡。
說真的，這幾年當老闆的人，日子確實不好過。COVID-19疫情才剛退散，原物料漲價、缺工、人才流動這些老問題還在，ESG永續浪潮又追上來了。降成本怕犧牲品質，衝效率又怕失去人心。在這種風浪裡開船，誰還有心情談哲學？
但馬來西亞城市建築模型公司的執行董事鄭文彬，用數字回答了這個問題。
📅 2022年：馬來西亞企業的轉捩點
疫情重創市場之後，鄭文彬的公司面臨一個尷尬處境：訂單少了，員工人心浮動，老闆盯著營收數字愈看愈焦慮。他開始懷疑，如果經營企業只是逼大家拚命往前跑，萬一方向錯了怎麼辦？
那年，公司加入了稻盛經營塾。從最基礎的晨會共學開始，導入KPI、標準作業流程、阿米巴報表，讓每個部門清清楚楚看見自己做了什麼、創造了多少價值、該負什麼責任。聽起來像是一套管理工具的組合拳，但背後的核心只有一個：讓每個人都知道，自己在為誰努力、為什麼努力。
結果呢？三年下來，業績成長了270%，利潤率從5%爬到20%。這個數字，應該足以讓任何質疑「利他無法變現」的人閉嘴了。
不過，鄭文彬自己最看重的反而不是數字。他說了句話，我覺得值得所有經營者記下來：「戰略管理是機制，經營人心是哲學。」制度能讓公司跑得快，但只有信任，能讓一群人願意一直跑下去。
📅 1994年 vs 2026年：一個小攤的三十年紀實
新加坡長城集團董事主席郭觀華的故事，是另一種時間軸的見證。1994年，他在大巴窯擺了一個經濟飯菜攤，一天營業額大約只有270新幣。三十年後的現在，他手上有十六個品牌、超過兩百個據點、一千兩百多名員工，單日營業額約四十萬新幣。
這中間他做了很多事：中央廚房、ERP系統、訂餐App、智能取餐櫃。科技讓規模愈來愈大，但他始終沒有忘記一件事——規模愈大，愈不能忘記當初為什麼出發。
他在論壇上講了一句話，我印象很深：「使命的力量，不是讓你不累，而是讓你在累的時候，不走偏、不做錯事、堅守正念。」說真的，哪個做生意的沒累過？但累的時候，還記得什麼事情不能做，這才是真功夫。
📅 永續不是選項，是基本功
台灣阿默企業的創辦人周正訓，則從一雙環保筷開始講起。阿默做永續，不是一開始就砸大錢買設備、做碳盤查。他們先從員工自備環保筷、整理、整頓、清掃這些日常小事著手。一步一步走到溫室氣體盤查、採用單一乳源鮮乳、非籠飼雞蛋、台灣在地食材，包裝改用甘蔗纖維與FSC認證紙張，甚至透過惜食平台減少蛋糕邊角料被丟掉。
周正訓用一句非常直白的話點出趨勢：「沒有ESG，就沒有EPS。」永續已經不是做形象、不是有錢才做的公益，而是企業未來能不能繼續生存的基本功。這句話聽起來殘酷，但如果你仔細想想——消費者、供應商、甚至銀行，都在用ESG的尺在衡量你的公司，你還能裝作沒看見嗎？
📅 修古蹟，也在修人心
日本株式會社鳳的代表取締役山中康弘，工作內容很特別。他帶著團隊修復神社、寺院、歷史建築。一塊百年木板該留還是該換，有時候不只是工程問題，更是一道價值選擇題。他甚至導入X光非破壞檢測，不拆開佛像就先了解內部狀況，把不必要的破壞降到最低。
每逢重大決策前，他會用稻盛和夫的一句話來提醒自己：「動機至善，私心了無。」是為了公司、為了文化、為了下一代，還是只為了眼前的利益？說真的，很多人生跟企業最難的決定，也許都可以從這個問題重新想一次。
📅 最慢的方法，最深的文化
台灣明佳麗的創辦人戴明勳，則選擇了最慢、但可能最深的方法——大家一起讀書。公司長期共學《京瓷哲學》，讓員工一次又一次討論工作、責任、利益與做人。因為哲學如果只是老闆相信，沒有用；只有當整個團隊遇到衝突時，都知道該用什麼原則判斷，它才真正成為企業文化。
他把「積善行、思利他」從書本帶出會議室，變成實際幫助別人的行動。這個過程或許不像導入新系統那樣立竿見影，但文化的東西，本來就需要時間發酵。
編輯觀點：從這些案例來看，我認為稻盛哲學能在東南亞跟台灣的中小企業中落地，有一個關鍵前提——這些企業都經歷過「純粹追求效率」的階段，然後撞到天花板了。當制度、流程、KPI都做到極致，發現業績還是卡住，問題往往出在人心。有趣的是，這套哲學在台灣的接受度比我想像中高。或許是因為台灣的產業結構以中小企業為主，老闆跟員工的距離本來就近，導入這種強調「信任」與「共識」的經營理念，反而比大企業更有先天優勢。未來三年，我預期會有更多隱形冠軍型的台灣中小企業，把「利他」當作新的競爭籌碼——不是因為他們變得更善良，而是因為他們發現這樣做，生意真的會變大。
跨國企業家的共同答案：敬天愛人
論壇下半場，好幾位企業家不約而同提到一件事：「利他」不是叫企業不要賺錢。企業當然要有合理利潤，否則公司無法生存，員工也失去依靠。真正的利他，是賺錢時仍然記得員工、客戶、供應商與社會；遇到利益衝突時，願意先問自己一句：這樣做，對嗎？
當主持人、稻盛和夫哲學文化學會理事長張文澤請在場的董事長們用一句話總結稻盛哲學時，來自不同國家的企業家們，說出了同樣的四個字：「敬天愛人。」尊重天地環境，也尊重身邊每一個人。聽起來簡單，卻是企業最難做到的事。
論壇最後，張文澤引用了稻盛和夫的一句話收尾：「當我們離開時，應讓靈魂比來時更加純粹、更加高貴。」這句話談的是人生，其實也是企業。一家企業最後留下來的，從來不只是營收多少、開了幾家店、市值多高。真正留下來的，是你怎麼對待員工、怎麼面對客戶、怎麼善待供應商，又怎麼在最困難的時候，仍然守住自己的良心。
馬來西亞企業三年業績成長270%，新加坡一個小攤走到兩百多個據點，這些當然都是令人驚豔的數字。但走出論壇後，留在人心裡的，絕對不只270%。
利他思維，從哪裡開始落地？
如果你問我，這些企業的經驗對一般的中小企業主有什麼啟發，我會說：不需要一開始就大張旗鼓。從每天早上的十分鐘共讀開始，從一張阿米巴報表開始，從問自己一句「這個決定是為了誰」開始。哲學這種東西，不是掛在牆上就會發揮作用的；它必須在每一次衝突、每一份訂單、每一次人員流動的抉擇中，被反覆拿出來檢驗、討論、修正。
說真的，經營企業從來就不是一條直線。風浪來的時候，你需要的可能不只是更快的船，而是一個讓全船的人願意一起划槳的理由。那個理由，或許就藏在「利他」這兩個字裡面。
至今影響與未來展望
回顧這段時間軸——從2022年馬來西亞企業導入稻盛哲學開始，到2026年第三屆論壇在台北匯聚四百位跨國企業家——我們看到的不只是一套管理哲學的傳播，更是一個從「利己」到「利他」的經營思維轉向。在ESG成為顯學、人才爭奪戰白熱化的今天，這套強調「人心」與「信任」的經營理念，反而成了企業最務實的競爭優勢。
未來，隨著Z世代進入職場、消費者對品牌價值的要求愈來愈高，「敬天愛人」不再只是道德呼籲，而是一種新的商業語言。能夠說好這個語言的企業，才有機會在下一階段的競爭中脫穎而出。
本文改寫整理自公開新聞來源，原始報導由Yahoo奇摩新聞發布。
常見問題 FAQ
稻盛和夫的「利他」哲學真的能幫助企業提升業績嗎？
能。根據馬來西亞城市建築模型的實證，導入稻盛經營哲學後，三年內業績成長270%、利潤率從5%提升至20%。關鍵在於「利他」不是放棄利潤，而是在追求利潤的過程中同時照顧員工、客戶與社會，建立長期信任關係。
台灣企業該如何開始導入稻盛和夫的經營哲學？
從每天十分鐘的晨會共學開始。台灣明佳麗創辦人戴明勳的經驗顯示，長期共讀《京瓷哲學》、讓團隊反覆討論工作與責任，比老闆一個人相信哲學更重要。重點是讓哲學變成團隊的共同語言，而非牆上的標語。
「敬天愛人」在現代企業經營中具體代表什麼？
「敬天」指遵守市場規則、重視ESG永續、善用資源；「愛人」指照顧員工福祉、尊重客戶需求、善待供應商。日本修復企業家山中康弘的案例顯示，每逢決策時問自己「動機是否至善、是否存有私心」，就是敬天愛人的具體實踐。
中小企業資源有限，還有辦法推動ESG嗎？
可以從小事開始。台灣阿默企業從員工自備環保筷、整理整頓清掃等日常行動出發，再逐步做到溫室氣體盤查與永續包裝。周正訓董事長強調「沒有ESG就沒有EPS」，永續不是有錢才做的事，而是企業生存的基本功。
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